文/余丽
近年来，中国企业海外投资无论是规模、结构，还是战略布局、市场竞争力、国际影响力都发生了重大变化。与之密切相关的是，中国企业海外人才发展战略也逐渐成型，不断呈现鲜明的特色。
日前，由《中国贸易报社》中贸国际智库平台与领英中国（LinkedIn）联合编写并发布了《中国企业海外人才发展白皮书》（以下称白皮书）。该书旨在为中企更好地了解全球经济形势，制定更加合理的人才策略，以便在错综复杂的国际市场做出尽可能正确的投资决策，从而进一步实现国际化、全球化发展。
疫情并未打乱中企海外人才战略的节奏
年，突如其来的新冠肺炎疫情给本已遭受逆全球化、单边主义抬头影响的世界经济带来冲击，致使全球经济处于深度衰退之中。在这样的背景下，全球*经格局面临重塑，中企出海形势发生巨大变化。
据商务部、外汇局统计，年1—6月，我国对外全行业直接投资.5亿元人民币，同比下降0.8%（折合亿美元，同比下降4.4%）。其中，我国境内投资者共对全球个国家和地区的家境外企业进行了非金融类直接投资，累计投资.4亿元人民币，同比下降0.7%（折合亿美元，同比下降4.3%）。
疫情在给中企出海带来影响的同时，也给中企制订今后的海外人才战略带来不小影响。国际巨头因受疫情影响关闭店面、裁员的消息不绝于耳，中企在海外开展业务面临较大压力。领英（LinkedIn）平台截至年6月的数据显示，或受疫情影响，中企在平台上的海外职位发布数有明显回落，下降比例为32%。
虽然中企在平台上的海外职位发布数有回落，但这并不代表着会出现海外中企大规模裁员的现象。
调研显示，海外中企顶住了压力，用工节奏并未被疫情打乱，并为东道国稳就业做出贡献。与此同时，中企也迎来逆周期招聘人才的机遇，为进一步本地化打下基础。在接受调研的家企业中，有23%的企业表示疫情期间保持继续扩大招聘，68%的企业基本保持现有员工数。仅有4%的企业有意裁员，5%的企业已经裁员。
这主要由于中国最早将疫情控制住，中企将防疫经验及时分享至海外市场，并与驻所在国使（领）馆保持密切联系，严格筛选外派员工，积极推行属地化战略；同时尽管疫情在全球蔓延，但受访企业布局较多的欧洲、亚洲地区的*府积极统筹疫情防控和经济社会发展，极力稳定民众就业，对中企在当地的经营用人表示支持。
中企海外员工数量逐年增长
据领英（LinkedIn）提供的数据显示，在财年领英平台上的海外职位发布数是前一财年的近5倍。可见，从中企海外人才需求的角度来看，虽然对外投资流量下降，但对外投资意愿仍然较强。
商务部的统计数据显示，中企海外员工数量呈逐年增长，从年末起到年末境外中企员工总数分别为.3万人、.5万人、.4万人。与此同时，中企海外员工本土化率不断提高。年末中企雇佣外方员工万人，占境外企业员工总数的50.4%，较年末增加36.7万人；年末雇用外方员工.7万人，占52.2%，较年末增加16.7万人；年末雇用外方员工.6万人，占60.5%，较年末增加38.9万人。白皮书统计显示未来中企海外用人需求依然旺盛，调研显示，在家受访企业中，88%的企业在海外有用人需求。
在人才类型上，领英（LinkedIn）提供的数据显示，年7月至年6月，平台上87%左右的海外中企对技术类人才有需求，对管理类人才、语言类人才有少量需求，对法律类和*府与公关类人才也有极少量需求。近年来，语言类人才曾在年表现出上升趋势，但在年需求下降较多；管理类人才比例则同比上升。
从涉及行业来看，人才需求较大的企业所属行业都是近年来中国*府鼓励对外投资的行业。以吸引就业的主力*制造业企业为例，在疫情期间，继续扩大招聘、基本保持现有员工数仍是制造业企业的重要选择。互联网行业则借着互联网的普及，人们对数据、娱乐的需求增加，即使在疫情期间，也保持较高的人员需求。
专家分析指出，从中企对外投资阶段来看，从签订投资协议，到运营、落地，再到拓展市场，企业用人需求有所不同。从中企海外用人规模增加、中企员工本土化率逐步提高、未来需求依然较大，尤其是急需技术类和管理类人才等情况来看，中国企业的国际化程度有所提升，中国企业已经从走出去迈向走进去，加速了在东道国的本地化（localization）进程，为进一步扎根当地市场夯实基础。
海外中企日益重视海外人才发展
调研显示，中国企业日益重视海外人才发展，超半数企业已制定专门的海外人才战略。这些受访企业表示，在海外人才发展方面投入较高，在受访企业中约有28%的企业在国际人才招聘、中高端人才薪酬、人才培训等方面的投入约占人力总成本的20%以上。而在人才配置方面呈现多元化特点，通过当地招聘、国内公司派出、通过平台共享等进行配置。因疫情而新兴的共享员工模式尚未被大多数企业接受。招聘渠道以线上招聘为主，同时传统的猎头中介招聘仍然热度不减，通过园区招聘则渐渐兴起。
中国贸促会专家委员会委员、上海国际贸易中心战略研究院执行院长姚为群表示，中国企业走向海外的人才痛点和难点主要集中在“质”而非“量”上。在走出去的过程中，中国企业已经认识到人才是非常关键的因素，其中如何缩短投资者与东道国间的多维距离，应该是中国企业处理海外人才问题的一把钥匙。他建议，中国企业需要通过缩短多维距离来解决痛点和难点，坚持在海外打造具有可持续吸引力的品牌，推进人才本地化和多元化，强化跨文化适应力、洞察力以及开拓力。加大海外华侨华人社会网络的嵌入，挖掘海外中国留学生资源。吸引外国在华优秀留学人才，招揽具有跨国公司工作经验的优秀人才，推进中国企业国际化过程中“本土化”人才工程。发挥海外中介服务机构专业人才的作用，加大全球招聘力度，提高管理团队的全球化水平。建立海外研发中心吸引海外研发人才，加强本土国际化人才的培养。
海外中企人才本地化水平有待提高
随着企业对海外人才需求的增多，如何在当地发现人才、识别人才、招聘人才、使用人才、培育人才并留住人才，对企业的海外人才战略提出更高要求。调研显示，中企海外人才在构成方面普遍存在“三低”：即企业海外员工占比较低，企业海外国际（非中国籍）人才占比较低，企业海外中高端人才占比较低。此外，人才能力甄别困难成为海外人才招聘的最大难点，提升跨文化融合能力是海外人才管理的第一难题，签证*策变化是海外中企用人的第一大风险。这些现象也反映出，中企需要建立或者进一步完善在当地的人力资源系统。
从招聘趋势来看，领英（LinkedIn）提供的数据显示，年7月至年6月，海外中企在招聘过程中，对员工职级逐年放低要求。海外中企有更多的初级员工加入，但总体来看，招聘的员工仍是中高级员工，包括高级经理、部门负责人等。
对此，察哈尔学会创会秘书长、高级研究员柯银斌认为，中国企业要做好海外人才工作，发挥海外人才在实现企业战略中的作用，前提是要突破在国内形成的思维和行为惯性。要清醒地认识到东道国与中国存在制度和文化上的差异，要下功夫去了解这些差异及其对海外业务和人才的影响，而不是意识不到差异，或者意识到差异但又忽视这些差异，把在国内形成的做法直接搬到东道国。例如，工会是海外人才管理中的一个问题。工会组织在不同国家的差异非常大，中国企业如果不了解其中的差异，或者有所了解但并不当回事，而依惯性驱动把在国内对工会的认和、与工会打交道的方式，照搬到工会力量强大的东道国，其结果将是付出沉重的代价。
聚焦如何提升中企海外人才发展能力
针对中企海外人才发展，调研提出九点建议。
一是明确企业出海战略目标。在全新的*经环境下，确立企业的国际化发展目标迫在眉睫。企业不同的目标对人才发展战略会造成不同的影响，人才发展战略应围绕相应的目标来进行。
二是提升企业战略文化格局。企业需要运营品牌，吸引更多高端人才。企业应当树立整体意识，站在中资企业群体的角度来看问题。提升当地中企人才的水平，是中国企业树立良好形象的具体举措。要积极寻求当地*府、中资企业协会的支持，创造良性的经商环境，从而帮助企业更好地吸引人才。
三是适时进行企业自身组织机构变革。企业需要根据自身所处阶段、所处国别、所处行业的特点，解决好企业总部与分部的权力、结构问题，充分推动东道国分部充分本土化，以激发当地人力资源系统发挥主观能动性，探索出适应当地环境的人才发展战略。
四是提升企业自身的可持续竞争力。建议企业培训按自上而下的顺序进行，在提升管理层的跨文化管理能力、业务水平的基础上，再对员工进行培训，注重培养员工对企业的归属感和认同感。另外，丰富培训内容，除了中文，还应当包括管理、业务等相关企业通用课程的内容。
五是做好人才本地化工作，建立适应当地实际情况的人力资源系统。首先，使当地文化与企业自身文化相结合，把握当地*治规则和人才使用制度、文化差异的变化，努力增加企业的国际化氛围。其次，为海外员工提供所需福利，帮助员工更好地融入本地生活，还要注重海外人才与本土人才的协调共生机制的构建，建立文化认同是关键举措。再次，企业在当地的管理层员工可以选择当地员工与中国外派员工相结合，遇到问题双方多沟通讨论，以减少沟通障碍甚至不必要的误会。
六是建立海内外互通人才库。企业需要帮助员工做好职业规划。通过高薪获得海外人才不是长久之计，企业要真正实现全球化布局，必须未雨绸缪，打造可持续的国际化人才梯队。与国内外高校开展合作，开展专业的产学研协作，着手从早期筛选和培养优秀的国际化人才。
七是用好华人华侨。以华人华侨为内部参谋及管理者，他们掌握中文和当地语言至少两种语言，行为模式融合了中国传统和当地习惯，交流起来更方便，可增强工作效率与成果。
八是增强风险合规意识。企业应深入分析外派劳务、属地化用工和第三国劳务等不同用工结构的特点和潜在问题，在薪酬个税支付、工时休假管理、职业安全健康、反歧视与性骚扰、商业贿赂与反腐败、个人信息保护、解雇管理及工会管理等方面防范劳动用工合规风险。对此，企业可以建立专业团队了解当地的法律*策。
九是加强行业自律。海外中企应当与驻在国大使馆经商处、当地中企商协会、人才机构积极合作，并在这些机构的组织协调下树立自律意识，构建中企之间合理的人才流通渠道，杜绝恶性竞争、互挖墙脚的现象。