现代公司制、全员聘任制、同岗同酬、绩效考核、能进能出。中电传媒将融合发展置于顶层设计中，以机制建设为先行，以内容建设为根本，以手段创新为突破，强调用户意识、服务能力，探索出一条符合行业媒体自身特色的融合创新之路。
兴于改革胜于融合赢在创新
郝兴国任春
由中国电力报社改制而来，中国电力传媒集团（以下简称“中电传媒”）在文化体制改革的风口下御风而行。当一场媒介生态急速演变的大幕悄然启帷之时，注入革新基因的中电传媒以敏锐察觉和自觉行动迈出了融合转型的步伐。
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不改革，只有死路一条
创刊于年的中国电力报是原国家电力部的机关报。21世纪初，随着厂网分开电力体制改革的推进，报社所依托的行业形势发生深刻变化，垄断地位被打破，事业单位的体制机制积弊凸显，骨干人才大量流失，经营一度举步维艰。
“改，可能活下去；不改，最终就是死路。”年，中国电力传媒集团有限公司正式成立，并被授予“全国文化体制改革先进单位”。体制改革赋予中电传媒新生。原来事业单位体制下以“行*管理为中心”的内部管理制度，被“以战略管理为核心，以财务和人力资源管理为两翼”的现代企业管理制度取而代之。“按岗定责、以岗定薪、同工同酬、绩效挂钩”这一新的考核激励机制，打破了过去以行*级别确定收入的做法，实现全员考核、绩效激励。在选拔干部过程中，大胆起用*治和业务素质过硬、工作业绩突出、有能力的干部，建立了一支既懂新闻舆论工作又懂科学管理、懂市场经营、具有改革精神的干部队伍。
现代公司制、全员聘任制、同岗同酬、绩效考核、能进能出，大大解放了生产力，增强了企业发展活力。改制前，报社总资产为万元，截至年底，中电传媒总资产增至5亿元人民币，年营业收入提高到3亿元。
中电传媒始终保持着对传媒发展趋势的敏锐。如今，中电传媒已由当初的“一报一刊一网”，发展成为涵盖“纸媒-网络媒体-音视频-移动终端”等立体多元的全媒体传播体系，新媒体平台累计粉丝数超过万，年度累计阅读量超2.8亿次。年，中电传媒全媒体融合项目获“中国报业媒体融合、信息化和网络安全项目特别奖”。目前，中电传媒正以获得财*部万元资金为契机，稳步实施“电力小厨”项目，打造媒体融合的强大技术支撑平台，推动融媒体建设稳步进入2.0时代。
↑年11月21日，在中电传媒举办的电力文化发展论坛上。电力扶贫第一书记优秀代表上台分享扶贫经历。
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创新，还是创新
媒介传播格局深刻调整之下，新闻舆论工作迫切需要创新。中电传媒将融合发展置于集团新闻工作顶层设计中，以机制建设为先行，以内容建设为根本，以手段创新为突破，强调用户意识、服务能力，探索了一条符合行业媒体自身特色的融合创新之路。
坚持机制建设为*，再造流程、一体推进贯穿始终。融合发展关键在于融为一体、合而为一，理顺运行机制至关重要。中电传媒从顶层统筹出发，在生产源头上，把好融合第一关，形成了“重大报道由集团分管领导为指挥，发挥前线全媒体指挥部作用；日常报道以集团总编室为统筹，发挥全媒体调度中心作用”的全媒体统筹策划调度机制。在资源配置上，一体优化集团媒体结构，整合各媒体资源，变报、刊、网、端、视频等原本独立的采编单元为协力作战体系，变单打独斗为团队合作，实现人才队伍和渠道平台的共享融通。在新闻调度中，坚持“新媒优先、移动优先”，再造“视频先导-新媒体即刻发布-报纸深度整合”的新型采编流程，做到新闻信息内容一次性采集、多媒体呈现、多渠道发布，实现了生产布局合理化与传播渠道全能化，融合报道高效生产机制全面定型。
坚持内容建设为本，找准坐标、精准策划，以高品质报道提升舆论引导力。互联网信息技术飞速发展所带来的媒介生态之变，表面看来是信息技术挑战下媒体于“器”的更新迭代，实则体现着纷繁舆论场对媒体舆论引导能力的倒逼。近年来，中电传媒在服务*和国家工作大局中找准坐标，着眼于*和国家重大决策部署与能源电力发展的结合点，着眼于能源电力行业与社会