TUhjnbcbe - 2024/5/10 16:09:00
讲话要点总结：上海报业集团自年10月成立以来，已迈入了第五年的重要节点。五年来，上报集团积极推动媒体深度融合、整体转型，打造了多个享誉业界的新媒体品牌。今天在上报集团的年度工作会议上，掌门人裘新公布了几个集团的重要业务数据，足以令整个报业为之一振：其一，报刊业务出现企稳迹象，“断崖式”下滑有望减缓。其二，新媒体业务增长强劲，占据集团媒体收入的半壁江山。其三，新媒体业务的“长势”有效对冲了报刊业务的“跌势”，集团媒体业务总收入开始触底反弹。其中信息服务、数字版权、经营活动等媒体新兴衍生业务收入年预算合计可达3亿元。这些成绩的取得离不开上报集团五年来的整体布局、努力探索、多维突破。据统计，在上报集团现有营业总收入中，媒体业务约占三分之一，文化产业业务约占三分之二。文化产业发力，是集团做大做强的关键。上报集团发展文化产业有个很明显的特征是“基金化”。同样是讲话中透露，上报集团作为基石发起人的三大基金（八二五新媒体产业基金、瑞力创新股权投资基金、众源文化产业母基金）管理规模累计达到亿元，相当于集团的归母净资产（截至年底为亿元）。再经过一个五年周期的发展，力争集团发起设立的基金管理规模达到集团现有的总资产（亿元）左右。可谓是再造一个上报集团。“不管有多么疲倦/潮来潮往/世界多变迁/迎接光辉岁月/为它一生奉献”。Beyond的歌词多少唱出了裘新的一点心声。在上报集团改革创新、整合转型的五年中，裘掌门的长篇讲话不算多，不论是“我们的征途是星辰大海”、“在未知河流上播下航标”，还是“越过山丘”、“隧道深远，亮光已然可见”，作为略带文艺青年风的坚定改革派，在裘新眼中，纸媒的“昔日风华、今朝涅槃，皆为光辉岁月”。瞄准最高标准，围绕广泛传播力和强大实力这两个核心指标，力争拥有五个以上全国领先的新媒体品牌，新媒体总用户规模、总收入规模在全国同类媒体集团排名进入前三——根据建设新型主流媒体集团的要求，上报集团将把解放日报、文汇报、新民晚报等传统主流媒体打造成为互联网时代的新型主流媒体；将澎湃、界面等一批新创设的网络传播平台打造成为互联网上新的主流媒体。以下为讲话全文：潮来潮往，皆为光辉岁月——在上海报业集团“争当打响上海文化品牌的龙头”推进大会暨年度工作会议上的讲话上海报业集团党委书记、社长裘新年，上海“四大品牌”建设进入大力推进阶段。传媒品牌是“上海文化”名片的重要组成部分，上海报业集团将坚定推进现代新型主流媒体集团建设，力争在全国各地传媒集团中形成领先一步的新优势，让现代新型主流媒体集团成为上海传媒乃至上海文化品牌的一张金名片。年，也是上海报业集团组建的第五个年头。在市委和市委宣传部的有力领导和大力支持下，上海报业以媒体融合发展为突破口推进的这一轮改革，行到今日，已至中盘。五年，是“上报之路”一个重要的验证点：回首来路，是否初心未易；检视当下，是否知行合一；眺望前途，是否雄关且迈。一、媒体深度融合整体转型先行一步1、以“三二四”为标志的融合传播新布局先行一步。集团在新媒体领域主动出击，持续发力，完成了“三二四”战略布局。“三”是实施以三大报为代表的传统主流媒体战略转型，有效推进“上观新闻”、“文汇”和“新民”三大融媒体平台建设。“二”是打造澎湃和界面两大现象级新媒体。澎湃作为上海乃至全国最具改革活力的新媒体，已进入中国互联网原创新闻第一阵营。界面以内容为优势，正在成为中国反应最迅速、影响范围最广的财经新媒体之一。“四”是聚焦四大细分领域，打造特色新媒体产品。在国际传播媒体领域，推出了第六声（SixthTone）、SHINE；在财经服务领域，推出了摩尔金融；在提供个性化、对象化、定制化信息产品领域，推出了唔哩；在综合信息服务领域，推出了周到等市民生活服务平台。这些产品围绕新技术运用、新语言空间、新商业模式，以特色为支撑，探索市场化发展之路，目前已进入到快速发展期。2、科学界定集团与报社职责，管理体制改革先行一步。按照市委的顶层设计，重点明确了集团与报社的职责，恢复了解放日报社、文汇报社、新民晚报社的独立法人建制，构建起集团与报社“1+3”的双层法人体制。集团层面以统筹经营为主要职责，负责制定整体发展战略和国有资产经营运作，负责新技术运用、新媒体发展、新领域拓展，高水平地为媒体提供保障服务，形成上海报业规模优势和整体竞争力。三大报社在恢复独立法人建制后，以做好媒体内容业务和把握舆论导向为主要责任，做强品牌，发展新媒体，扩大影响力。通过充分放权，进一步激发了报社的积极性和创造力，解放日报、文汇报、新民晚报均位列国家新闻出版广电总局“全国百强报刊”。3、推动采编专业职务序列改革，内部机制改革先行一步。年下半年，文汇报社率先启动采编专业职务序列改革试点。年上半年，《上海报业集团采编专业职务序列改革方案》经市委深改组审议通过后，解放日报社和新民晚报社结合各报特点，亦分别开展专业职务序列聘任工作，三大报社形成了总体一致又各具特色的采编专业职务序列改革方案。目前，各报社采编专业职务序列改革已完成一个周期。采编为宝观念深入人心，队伍活力得到有效激发。首席队伍“球星”作用凸显，这些只占全部采编人员8%的“球星”，生产的好稿好版面占到好稿总量的25%以上。更多业务骨干愿意从管理岗位向一线采编岗位流动，到目前为止的第二届首席人员中，有7人是原部门主任或副主任。4、关停并转三分之一的报刊，媒体结构布局优化调整先行一步。上报集团合并组建时，旗下共有正常出版的报刊32家，是全国报业集团拥有报刊量最多的。集团组建以来，通过对《新闻晚报》《东方早报》等将近三分之一的报刊进行休刊，目前实际运营的报刊为21家。同时，通过“清亏缩级”，对于长期亏损和资不抵债的低效、无效资产加大清理力度，瘦身健体，提质增效。集团成立以来，全集团列入关停并转进行清理的企业，共计91家。截至目前，全集团累计收回各类对外股权投资款项共计5.76亿元，企业解散清算当年为全集团累计减亏1.12亿元。因报纸休刊及集团对下属企业的经营调整，共计对名人员进行了分流，其中报纸休刊人员分流安置人，公司经营调整分流安置人员人。经过优化整合，集团基本消除了内部报刊的同质竞争，一些长期亏损的“出血点”得到了及时止血、止损，人员结构得以优化，有效解决了多和散的问题，提升了整体效能质量。二、融合发展先发效应开始显现（一）舆论矩阵初具，位居国内新媒体第一阵营。截至年初，集团拥有网站、客户端、微博、