第章见识日本的戴明奖
到了鹤田电池株式会社，那边的人早已在门口等候。张绍基一行人下了车，那边领头的人立刻上前，面带微笑道，欢迎东方新能源公司考察团莅临我司参观，我是鹤田电池株式会社的华原松太，此次参观就由我来担任各位的向导。
此人脱口而出是流利的中文。见郑一铭等人略有意外之色，华原松太解释道，我是一名日籍华人，自小随家人来到日本。我来担任各位的向导，可以避免双方之间的沟通障碍，让诸位的参观更加顺利。
和今井的国仲懿一样，这位鹤田的华原松太也是华人血统。郑一铭早就知道日本有很多华人，但没想到这么常见，两个企业前来接待的都是同胞。原本他就觉得，大家都是同样的人，为什么日企就能把质量做得那么好，电池厂这边就不行呢？现在看来，并不是电池厂的人不能做好质量。问题在于思想，而非血统和地域。此次参观的这家企业，和电池厂的性质非常相似，他一定要尽可能学习这家企业的长处，把优秀的经验带回电池厂，郑一铭暗想。
踏入鹤田电池株式会社，首先映入眼帘的就是戴明奖的标志。华原松太解释道，我们是一家获得戴明奖的企业，我们企业时时刻刻都践行贯彻着戴明奖的管理思想。
他示意大家看向摆放在大厅门口的、企业获得戴明奖的证书。郑一铭看了看证书，又看了看戴明奖的标志。戴明奖的标志，占据中心的位置就是爱德华·戴明的侧面头像。
郑一铭在大学的时候，曾听老师详细讲解过戴明奖的来历。初听到时，他心下略感惊讶。戴明奖对日本影响深远，可是对日本居功至伟的这位戴明，并不是一个日本人，而是一个美国人。
曾经，日本与中国的产品情况无大差异，都是质量低下，尤其在战后，日本的产品简直是以质量低劣而闻名。在国际市场上，“MadeinJapan”的标记，就是劣质产品的代名词，产品上带有这个标记，几乎是一种耻辱。
如此，日本的产品无法走出国门，就连日本人民也普遍更青睐打着“MadeinUSA”标记的产品。大量美国货流向日本，造成巨额的贸易逆差，而日本却毫无办法。年，爱德华·戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。
戴明虽然在质量方面有很多自己的思想，探索研究了很多，可是在美国却并不受重视。日本人迫切希望提高生产水平，戴明应邀讲课的时候，便把重心放在了品质管理上。
在鹤田电池株式会社大厅的正面，除了戴明奖的标志以外，还有一句醒目的标语。华原松太翻译道，这是戴明的名言，也是我们企业每个员工记在心里的准则——“质量无须惊人之举。”
这句名言，郑一铭也听说过。戴明认为，与其制造出很多废品，不如争取一次性把事情做好，既能提高效率，又能减少浪费。除此之外，人们普遍存在的第二个误区，就是认为质量是生产者的责任。关于这一点，戴明也反复去阐述澄清，他强调，绝大多数的质量问题，在于愚蠢的生产程序。制定生产程序的不是工人，而是管理者，所以，要为糟糕的产品质量负责任的，也大多是管理者。如果管理者具备先进的质量管理思想，制定了科学合理的生产程序，负责执行的工人自然可以生产出质量优秀的产品。
华原松太道，当年戴明先生在日本之时，我们鹤田的董事长曾亲身聆听过戴明先生的授课，受益匪浅。在短短几年时间里，鹤田的产品就产生了质的提升，包括当时的很多企业，都得益于戴明先生的思想，在质量上得到了飞跃。
鹤田的董事长，竟是亲身听过戴明授课的人？照华原松太说的，短短几年，鹤田的产品就有了质的提升，当初郑一铭上学时，就听老师讲过，当年，戴明受邀在日本的四座大城市讲课，前来听课的都是当时手握日本经济命脉的大企业家。当时的日本企业家问戴明，日本产品质量整体提高，直至得到在国际上竞争的机会，需要多少年？
当时的戴明预言说，只要日本建立质量管理机制，五年时间，日本产品就可以比肩美国。
虽然当时的戴明如此断言，日本人却并不相信。日本当时的产品质量实在太差，他们难以想象，只要这么短的时间，日本产品就可以与美国一较高下。对于当时的日本来说，这简直是不切实际的奢望。他们觉得戴明心态过于乐观，但他们认同戴明的理论，愿意放手一搏。
结果出乎意料，仅仅四年后，日本的很多产品在质量上就超过了美国。
郑一铭当时学到这些时，就像那些听课的日本人一样，觉得不可置信。那些管理思想，那些理论，具体是如何实行的？
这次电池厂开展质量奖项目，他心中的希望再次不死心地冒了头。来日本考察，他也是抱着疑惑和残存的希冀，想看看以质量著称的日本企业是如何做的。听到向导说，自己参观的这家企业正是亲自聆听过戴明的指导，从而在短短几年内提升质量的企业，他不禁心潮澎湃，对即将见到的生产线更加期待起来。
华原松太示意郑一铭等人看向大厅侧面。刚才郑一铭的注意力都在戴明奖证书上，经他示意，这才注意到侧面挂着三幅比真人还大的照片。
这位是我们鹤田电池株式会社的创始人鹤田俊成先生，华原松太介绍道。旁边的这一位，是鹤田现任董事长，鹤田敬一先生。
在这两张巨幅照片的前面，有一张比这两幅还大的照片。华原介绍道，这位就是对日本做出卓越贡献的戴明先生。自年至今，鹤田始终贯彻戴明先生的质量管理思想。对于整个日本来说，戴明先生就如同救世主般的存在，整个日本企业界，都对戴明先生感恩戴德。
郑一铭见华原松太在介绍戴明的照片时都是毕恭毕敬的，日本人对戴明的重视度可见一斑。
当年戴明在日本讲完课，准备回国，可日本企业家盛情挽留，都希望他能留在日本，至少再多讲些课，让所有的企业家都能听上几遍。日本人民如此热情让戴明深受感动，因行程无法改变，便把自己的质量思想整理成一本讲稿留给他们。95年，日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义获得的稿费和募集到的资金，设立了著名的“戴明奖”。这个刻着戴明侧像的银牌，被用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业，成了至高无上的荣誉的象征。
张绍基看了看身旁的三人，不仅郑一铭，两个年轻人也对接下来的参观充满了兴趣，尤其是朱诗雨，已经按捺不住地往里瞧。张绍基笑了笑，随着华原的引领，带领三人走进鹤田的生产现场。
郑一铭踏进鹤田的生产现场，不觉耳目一新。
偌大一个生产现场，除了工具器械的声音，可以说安安静静。有人进来，这些员工丝毫没有受到影响，甚至没有人抬头往旁边看一眼，都在专注于自己手头的工作。不仅如此，眼前的一切都井井有条，设备摆放得非常规矩。郑一铭把目光投向生产线上的员工们，只见横梁上连着无数根绳子，对应着每一位员工，每个工人头顶前方挂着的绳子上面都拴着一个螺丝刀。
这……怎么是这个样子的？郑一铭不由得奇怪道。
华原听了，解释道，生产线上螺丝刀非常常用，这样放置，取用方便。
这些训练有素的工人手上动作麻利，不用去看就直接拿过悬在空中的螺丝刀，几下完成后松手，螺丝刀依旧悬在原位。郑一铭看着眼前的场景，不由得想起自己以前在检验中心的时候，工人们一边工作一边聊天不说，有一回，一个人要用螺丝刀，找工具箱就找了半天，好容易找到后，却发现工具箱里东西扔得七七八八，根本就没有螺丝刀。之后又是一番漫无目的地寻找，旁边的人也跟着到处帮着找，一小片人被折腾了半天，足足找了两个小时，才终于找到。
华原道，这是我们公司最基本的一个现场管理，即“5S”。
他说着，示意考察团看向一旁的工具摆放处。
要说之前看到的设备摆放已经够规矩了，没想到规矩里还有更规矩的。这里没有工具箱，取而代之的是一个工具架。所有的工具都分门别类，甚至按照型号一字排开，一排排地摆放在货架上。不仅如此，每个工具都是放在给它量身打造的凹槽里，每个凹槽上面，还都有标号，个别空着的凹槽里放着一个小牌，不知道上面写的是什么。
这就是真正的5S吗？郑一铭心中思量。他知道5S是一种重要的管理工具，5S这个名字源自日本，是针对生产现场的有效管理，主要内容是整理、整顿、清扫、清洁和素养，因为这5个日语词汇的罗马拼音首字母都是S，所以简称为5S。眼前所见的工具架，就是其中的整理整顿吗？
郑一铭心中所想，口中也问了出来。华原听了，道，郑先生说得很对，这就是整理整顿。
我们把工具分为常用的和不常用的，常用的放到工作现场，不常用的放到仓库里。这是第一步的整理。整理过后，东西还是很多很乱，那就需要整顿，讲究定制化。比如，您可以看扳手这一行，这里有十个规格不同的槽，现在槽是满的，十个扳手都在，来取的人就可以直接根据型号取用，不需要花费时间去找。
朱诗雨也在一旁看着，她心直口快，问道，华原先生，请问那个空着的凹槽里的小牌，写的是什么？
华原解释道，是这样，里面贴着的标签，是取走这个工具的员工的名字。您看，这个标签上写着“小山”，这个工具就是被小山先生拿走了。
别人再来，就知道这个工具是小山先生在用。
而等小山先生用完，他会把工具放回槽里，并拿掉这个标签。这样，每个工具的去向不就很清楚了吗？
郑一铭听了华原的解释，不由得进一步感叹于日本人严谨的工作态度，以及5S的科学性。在江宁，很少有企业能把5S落实到位。当年，5S刚引入时，人们的反日情绪还比较严重。有家企业引入了这个日本的管理工具，为了和日本有所差异，就增加了一个内容，增加了一个S，就是安全。5S就变成了6S。自此很多企业家受到了启发，觉得能增加一个S，好像是很光荣的事，于是就开始不断往后增加，有安全，有环保，有节约，许多东西都往里面加。不是说安全环保节约不好，而是这样的7S、9S、0S，已经失去了它最初强调的核心。5S的核心是什么？就是提高企业的管理效率和工作效率。可是很多企业管理者甚至不清楚5S究竟是什么，只理解到了最表面的字面含义——有没有打扫干净、是不是有尘土？硬是把好端端的5S搞成了打扫卫生，并认为这就是导入了5S，是进行了5S管理，实际却和工作效率没有半点关系。
这样的5S，与其初衷相去甚远，到了最后，也只能做出一个形象工程。好好的现场管理工具，竟沦为了简单粗暴的大扫除，真是让人啼笑皆非。
张绍基道，没错，这里的5S运用得非常好。5S本就是为了提高效率，如此定制化地管理，工具一目了然，大家用的时候，一下子就找到了，不费时不费力。
郑一铭听了，道，确实，我们电池厂正需要这样的5S。
他想说，等回到电池厂，别的部先不论，先在质量部导入真正的5S管理试试。可话到嘴边他又咽了回去。目前，他虽然名义上还是质量部部长，但实权被剥得一干二净。现在质量部是赵进义说了算，又怎么可能会实行什么5S呢？
想到这儿，他心里深感可惜。他简直是迫不及待地想看到5S在电池厂实现的样子。一旦实行了5S，就彻底解决了找不到东西这种问题。工具都放到工具箱里还远远不够，每样工具都要摆放到位。把没用的都拿走，有用的才留下来，分门别类，一一放好，大家要用的时候，一眼就找到了，再也不会浪费时间。电池厂里，拧一个螺丝一分钟，找工具却花了两个小时。关键是，这两个小时本该用于生产或检验，却白白地耗费在了毫无意义的事情上。在检验中心时，郑一铭自己时不时也有找不到工具的困扰，人们没有整理整顿的意识，为此在上面浪费了无数精力和宝贵的时间。关键是，受制于惯性思维的人们从来没有反省和改进的意识，上次那个找螺丝刀找了两个小时的人，拿到螺丝刀后，三两下拧好螺丝，就把螺丝刀随手往旁边一扔。到了下次要用的时候，不是又得一通好找？人们吃了一堑，却不会长一智，如此下去，只能恶性循环，永远不会取得进步。相比之下，鹤田的员工要用螺丝刀，从上面一摘下来就直接用了，一秒钟都不需要多花。谁要用什么工具，到那儿就拿，电池厂要是也能做到这样，能省出多少时间，提高多少效率啊！
参观完生产现场，华原松太引考察团去往行政部门。郑一铭还在回想生产现场的5S，进了行政部门，却又看到了一幅堪称“奇异”的景象。
生产现场，所有的工人都是站着工作的，这一点郑一铭没觉得有什么不妥，在电池厂，生产线上的工人们也都是站着工作。可是面前，鹤田公司这些行政人员，竟也都是站着工作的！
不光郑一铭，朱诗雨和赵波也被惊了一下。看出几人的惊诧，张绍基解释道，我们企业虽然等级分明，但很多外企都是强调等级一致，人人平等。车间的员工和办公室的员工，公司一视同仁，没有高低贵贱。车间的员工是站着工作的，所以所有员工都要站着工作。如果什么时候能设计出一种方法，让车间的员工能坐着工作，那时大家才会统一坐下来。
郑一铭听了，很是震动。尽管岗位不同，等级却是一致的。早听说外企强调平等，他总是难以想象。一个部长和一个一线员工，怎么可能做到真正的平等？待遇天差地别，权力也不可同日而语，说什么平等，真的不是漂亮话吗？
可是眼见为实，他不得不承认，江宁的企业和眼前的外企之间，确实存在着巨大的差异。他从未见过哪个企业，办公室的员工是站着操作电脑的。方才华原说起生产现场的员工，那些一线员工，在一般人的眼光看来，不过是公司底层的工人，华原却依然使用尊称，可见等级一致的概念，确实是刻印在日企的骨子里。
作者
刘天峰
长期从事质量工作
致力于高质量发展研究
策划：栗世民邵甜甜郑晓可
本期编辑：栗世民
演播：崔瀚文刘楚翘
剪辑：刘全奕
监审：沈艳阳
中国市场监管报社音伴工作室出品
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首席质量官
电动车起火以后……
，他来了，他来了！
目录
第00章深夜赶稿
第章路遇事故
第章五子登科
第章老领导秦伟民
第章屋漏偏遭连夜雨
第章质量部的待遇
第章雪中送炭
第章找工作
第章黑中介
第00章祸不单行
第0章借钱
第02章医疗事故
第03章真假医闹
第04章峰回路转
第05章高干病房
第06章救命神药
第07章亲戚贾思道
第08章巨型酒窖
第09章企业年会
第章祭祀
第02章胙肉待遇
第章舞台之上
第章三杯酒
第章抽奖
第章身边的凶手
第章群体性事件
第章质量事故的后果
第章舆论
第章企业的叛徒
第章地盘之争
第03章质量重要是个借口
第章事故处理
第章攀上交情
第章检测报告
第章五招绝杀
第章春节拜菩萨
第章董事长的份子钱
第章企业界的教父
第章五大理论
第章质量部长
第04章部门聚餐
第章质量工作的潜规则
第章QC评审
第章质量部长不好当
第章挑选工作助手
第章和稀泥
第章打破平衡的代价
第章花瓶张绍基
第章火山口上的人
第章朱市长
第05章坏事变好事
第章酒会
第章放心品牌
第章工作计划
第章高手胡博士
第章负荆请罪
第章文化和基础
第章质量意识的重要性
第章小区一霸
第章余文龙的手腕
第06章董事长的用人之道
第章腐败的逻辑
第章团建室
第章质量部的伙伴
第章质量提升计划
第章“高质量的生活”
第章大意失荆州
第章免职
第章小人之心
第章知己
第07章定心丸
第章维护
第章新的任务
第章协会考察
第章羊毛出在羊身上
第章赴日交流
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